Эмоциональный интеллект состоит из 12 элементов. Какие из них нужно развить?
14.02.2017
Часть 1
Эстер – любимый руководитель своей маленькой команды. Она добрая, вежливая, неравнодушная к нуждам других. Она умеет решать проблемы; а неудачи она воспринимает, как возможности. Она всегда активно вовлечена в рабочий процесс, а ее коллеги находят в ней источник спокойствия. Менеджер Эстер рад, что ему так повезло с его подчиненной, и он часто хвалит ее за высокий уровень эмоционального интеллекта (или ЭИ). Эстер и сама считает, что ЭИ – одна из ее сильных сторон; она рада, что хотя бы над этой областью лидерских качеств можно не работать. Однако, как ни странно, несмотря на положительный настрой, Эстер чувствует, что в своей карьере она «топчется» на месте. Ей все никак не удается добиться на работе тех результатов, которых от нее ждут. Вот тебе и эмоциональный интеллект, думает она.
Ловушка, в которую угодила Эстер и ее менеджер, встречается довольно часто – они понимают термин «эмоциональный интеллект» слишком узко. Они фокусируются на общительности Эстер, ее внимательности к другим и умении понравиться, и забывают при этом о других важных составляющих эмоционального интеллекта, которые могли бы сделать ее сильным и способным лидером. Недавно опубликованная статья в журнале «Harvard Business Review» рассказывает о навыках, которых может не хватать таким добрым и позитивным менеджерам, как Эстер, а именно – способности давать негативную обратную связь сотрудникам, смелости идти против течения и способствовать изменениям, креативности и умения мыслить нестандартно. Эти пробелы вовсе не говорят об уровне эмоционального интеллекта Эстер, они просто свидетельствуют о том, что ее навыки развиты неравномерно. Как пишет известный американский писатель и психолог Дэниел Гоулман: «Мы изучаем сильные стороны выдающихся лидеров вот уже более 30 лет, благодаря чему мы смогли составить модель высоких стандартов эмоционального интеллекта и лидерства, которая гласит, что подготовить менеджера к решению таких непростых задач может только хорошо сбалансированный набор навыков ЭИ».
Существует огромное количество моделей эмоционального интеллекта, каждая из которых выделяет свой набор умений. Эти модели в обиходе часто называют «EQ» («эмоциональный коэффициент», по аналогии с «IQ» – коэффициент интеллекта). Дэниел Гоулман и его коллега Ричард Бояцис предпочитают использовать термин «ЭИ», который они подразделяют на четыре сферы: самосознание, саморегуляция, социальная чуткость и управление отношениями. Все вместе эти сферы включают в себя двенадцать компетенций ЭИ, которые означают развиваемые умения и навыки, отвечающие за блестящую работу в качестве лидера (см. схему ниже). Эти умения включают в себя области, в которых Эстер несомненно сильна: эмпатия, позитивный настрой и самоконтроль. Но они также включают и такие ключевые качества, как нацеленность на результат, влиятельность, управление конфликтами, работа в команде и вдохновляющее лидерство. Вторая группа навыков требует такого же умения управлять эмоциями, как и первая, поэтому каждый амбициозный лидер должен уделять их развитию ровно столько же внимания.
К примеру, если бы Эстер обладала навыком управления конфликтами, она бы умела давать людям негативную обратную связь. А если бы у нее был хорошо развит навык влиятельности, она бы даже хотела дать эту негативную обратную связь, чтобы направить работу своих сотрудников в нужной русло и помочь им развиваться. Представим, к примеру, что у Эстер есть коллега, который ведет себя самонадеянно и резко. Но вместо того, чтобы каждый раз при общении «сглаживать углы», обладая более широким спектром навыков ЭИ, Эстер смогла бы поднять этот вопрос при общении с коллегой напрямую и, применив навыки эмоционального самоконтроля, чтобы не позволить вовлечь себя в конфликт, четко объяснить коллеге, чем именно плох его стиль общения. В основе управления конфликтами лежит именно умение поднимать на поверхность «опасные» темы. Эстер могла бы также обратиться к своим навыкам влиятельности, чтобы объяснить коллеге, что она желает ему только добра, и что если бы он проанализировал, как его стиль общения влияет на окружающих его людей, он бы понял, что изменение принесло бы пользу всем.
Продолжение
Перевод c сайта hbr.org: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена
Все права защищены. При копировании материалов сайта, пожалуйста, обязательно укажите наш ресурс - www.accent-center.ru
Вернуться к списку статей Эстер – любимый руководитель своей маленькой команды. Она добрая, вежливая, неравнодушная к нуждам других. Она умеет решать проблемы; а неудачи она воспринимает, как возможности. Она всегда активно вовлечена в рабочий процесс, а ее коллеги находят в ней источник спокойствия. Менеджер Эстер рад, что ему так повезло с его подчиненной, и он часто хвалит ее за высокий уровень эмоционального интеллекта (или ЭИ). Эстер и сама считает, что ЭИ – одна из ее сильных сторон; она рада, что хотя бы над этой областью лидерских качеств можно не работать. Однако, как ни странно, несмотря на положительный настрой, Эстер чувствует, что в своей карьере она «топчется» на месте. Ей все никак не удается добиться на работе тех результатов, которых от нее ждут. Вот тебе и эмоциональный интеллект, думает она.
Ловушка, в которую угодила Эстер и ее менеджер, встречается довольно часто – они понимают термин «эмоциональный интеллект» слишком узко. Они фокусируются на общительности Эстер, ее внимательности к другим и умении понравиться, и забывают при этом о других важных составляющих эмоционального интеллекта, которые могли бы сделать ее сильным и способным лидером. Недавно опубликованная статья в журнале «Harvard Business Review» рассказывает о навыках, которых может не хватать таким добрым и позитивным менеджерам, как Эстер, а именно – способности давать негативную обратную связь сотрудникам, смелости идти против течения и способствовать изменениям, креативности и умения мыслить нестандартно. Эти пробелы вовсе не говорят об уровне эмоционального интеллекта Эстер, они просто свидетельствуют о том, что ее навыки развиты неравномерно. Как пишет известный американский писатель и психолог Дэниел Гоулман: «Мы изучаем сильные стороны выдающихся лидеров вот уже более 30 лет, благодаря чему мы смогли составить модель высоких стандартов эмоционального интеллекта и лидерства, которая гласит, что подготовить менеджера к решению таких непростых задач может только хорошо сбалансированный набор навыков ЭИ».
Существует огромное количество моделей эмоционального интеллекта, каждая из которых выделяет свой набор умений. Эти модели в обиходе часто называют «EQ» («эмоциональный коэффициент», по аналогии с «IQ» – коэффициент интеллекта). Дэниел Гоулман и его коллега Ричард Бояцис предпочитают использовать термин «ЭИ», который они подразделяют на четыре сферы: самосознание, саморегуляция, социальная чуткость и управление отношениями. Все вместе эти сферы включают в себя двенадцать компетенций ЭИ, которые означают развиваемые умения и навыки, отвечающие за блестящую работу в качестве лидера (см. схему ниже). Эти умения включают в себя области, в которых Эстер несомненно сильна: эмпатия, позитивный настрой и самоконтроль. Но они также включают и такие ключевые качества, как нацеленность на результат, влиятельность, управление конфликтами, работа в команде и вдохновляющее лидерство. Вторая группа навыков требует такого же умения управлять эмоциями, как и первая, поэтому каждый амбициозный лидер должен уделять их развитию ровно столько же внимания.
К примеру, если бы Эстер обладала навыком управления конфликтами, она бы умела давать людям негативную обратную связь. А если бы у нее был хорошо развит навык влиятельности, она бы даже хотела дать эту негативную обратную связь, чтобы направить работу своих сотрудников в нужной русло и помочь им развиваться. Представим, к примеру, что у Эстер есть коллега, который ведет себя самонадеянно и резко. Но вместо того, чтобы каждый раз при общении «сглаживать углы», обладая более широким спектром навыков ЭИ, Эстер смогла бы поднять этот вопрос при общении с коллегой напрямую и, применив навыки эмоционального самоконтроля, чтобы не позволить вовлечь себя в конфликт, четко объяснить коллеге, чем именно плох его стиль общения. В основе управления конфликтами лежит именно умение поднимать на поверхность «опасные» темы. Эстер могла бы также обратиться к своим навыкам влиятельности, чтобы объяснить коллеге, что она желает ему только добра, и что если бы он проанализировал, как его стиль общения влияет на окружающих его людей, он бы понял, что изменение принесло бы пользу всем.
Продолжение
Перевод c сайта hbr.org: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена
Все права защищены. При копировании материалов сайта, пожалуйста, обязательно укажите наш ресурс - www.accent-center.ru